Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 - Investește în oameni!

Lider sau Manager – Stilul de conducere face diferenta

Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata in decursul timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si se concretizeaza prin decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana in cauza a increderii si devotamentul oamenilor care il si urmeaza.

De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domenii de activitate. Sunt lideri in lumea afacerior, in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata, in jocul copiilor se evidentieaza deseori mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc. Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul lor un model de urmat in extrem de diverse situatii.

In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moise care a condus exodul din Egipt, Budha – fondator de religii, Iisus – intemeietorul crestinismului, Mahomed – islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Unii dintre acestia s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces la educatie. Unii prin forta armelor, altii prin forta argumentelor si-au manifestat acele calitati speciale care le-au adus recunoastere in timpul vietii si dupa.

Origine

Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca un atribut comun: persuasiunea – capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa inveti cum sa fii lider.

Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: “Un campion olimpic trebuie sa-si aleaga cu grija parintii”. Sigur, se referea la acea “zestre” genetica de care ai nevoie ca sa poti construi apoi un performer. Henry Ford spunea: “Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum ai intreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!” Cel mai aproape de adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slab sau mai puternic, in timp si in anumite circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate. De exemplu Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de patruzeci de ani nu arata nici un semn ca ar fi o personalitate remarcabila. Azi este considerat de multi cercetatori care studiaza impactul diverselor personalitati in istoria omenirii ca fiind una dintre sau chiar cea mai influenta personalitate din istorie.

Putem spune in spirit de gluma ca daca aveti o varsta si inca nu ati influentat istoria omenirii, nu disperati, mai este timp.

In business

Fenomenul numit leadersip s-a manifestat cu precadere in armata (Alexandru cel mare, Ginghis-Han etc), sau in colectivitati in anumite imprejurari (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha, Mahomed etc). Si azi se manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport, business etc.

Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al afacerilor. In activitatea unei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului “ECHIPA” si “LIDER” aduc dupa sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa castige si titlul de lider. Observati cele doua etichete: manager si lider. Se regasesc in orice oranizatie in care exista ierarhie.

Manager vs. Lider

Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si/sau de manager. In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care managerul castiga prietenia liderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cand una si aceeasi persoana este si manager si lider.

Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de organigrama) si informala ( istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat este evident puterea formala, printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii potrivite, prim modul de comportament fata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor intr-un mod pertinent, prin cunoasterea acestora si in plan personal se poate consolida aceasta putere informala. Procesul este mai indelungat si necesita rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent. Aceasta insemana ca poti fi lider in business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim de la marii manageri care au condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest domeniu. Asta inseamna ca nu ajunge talentul ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim pentru o organizatie daca managerul reuseste sa fie si lider.

Jack Welch (fost CEO al General Electric) spunea in pragul pensionarii: “Imi pare rau ca ma pensionez pentru ca mai am atatea de invatat”. Asta o spune unul dintre cei mai mari si mai valorosi manageri. Cateva dintre abilitatile de care ai nevoie pentru a invata sunt: rabdarea, perseverenta, consistenta in urmarirea unei tinte precum si capacitatea de a lua decizii. Jack Welch spunea ca una din cele mai mari probleme pe care a avut-o ca si CEO era sa gaseasca decidenti, oameni care sa aiba curajul de a lua o decizie cu implicatii serioase in viata companiei atat din punct de vedere material cat si uman. Acelasi lucru il spunea in alti termeni si Michel Audiard:” Un prost care merge ajunge mai departe decat un intelept care sta!”

Aceste abilitati au darul sa departajeze de multe ori evolutia unei persoane in management. Care e motivul?

Relatii interumane

Procesul de management aduce provocari continue. Atat din punct de vedere “hard” al resurselor materiale, bani, cifre, calcule, decizii in acest sens cat si din punct de vedere “soft” al relatiilor interumane. Avem experienta unor programe in care am cunoscut multi manageri de top din organizatiile din Romania. Intrebati deseori: “Care este cea mai mare problema cu care te confrunti?”, raspunsul a fost aproape de fiecare data: relationarea si comunicare interumana. Stim asta si de la colegii TMI din toata lumea. Problema este generala. Si ei primesc acelasi raspuns.

Keith Ferrazzi, in cartea sa despre networking “Never Eat Alone”, spunea ca: “Nu exista relatii de afaceri! Exista doar relatii interpersonale, in context de afaceri!”. Altcineva spunea ca: “Oamenii nu parasesc organizatii, ci oamenii parasesc sefi”. Stim ca relatiile interumane au un impact maxim in activitatea si rolul unui lider. Aceasta gestionare a relatiilor dintre oameni diferentiaza managerul de lider si de foarte multe ori evolutia ierarhica a unui om.

Accesibilitatea oamenilor la aceasta “lume a relatiilor interpersonale” este de asemenea foarte diferita. Va prezint urmatorul scenariu:

Doi tineri absolventi de ASE se angajaza intr-o companie, la contabilitate, in primul an dupa absolvire. Dupa trei ani unul dintre ei este promovat contabil sef. Celalat este tot contabil. Dupa sapte ani contabilul sef ajunge Director Financiar, colegul lui ramane tot contabil. Dupa cincisprezece ani unul este Director General celalalt tot contabil. Ce face diferenta?

Cel care nu promoveaza isi explica de multe ori ascensiunea celuilalt pe criterii cum ar fi: a avut relatii, pile, a fost bagacios etc. Cel care a promovat vede cum eforturile sale sunt rasplatite. Pentru ca a stiu ce tip de “efort” trebuie sa faca sa ajunga acolo. A stiut asta. Celalalt nici nu are idee ce trebuie sa faca pentru a promova. Putem vorbi de o anumita accesibilitate la criteriile de succes (daca ne gandim la pozitiile manageriale ca fiind un succes), mai vizibila pentru unii iar pentru altii nu.

Stil de personalitate, Delegare

Stim cu totii ca sunt persoane “predispuse” sa vada mai clar aceasta lume a relationarii interumane. Daca vorbim de marii lideri cunoscuti pana acum, noi consideram ca au cel putin cateva trasaturi comune. Initiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de actiune si de decizie. Daca ne uitam azi la rezultatele cercetarilor psihologiei moderne regasim aceste calitati de exemplu in testul DISC. La profilul comportamental Dominant. Asta ne poate determina sa spunem ca e necesar sa ai un scor mare la acest capitol pentru a putea fi lider. Calitatile pomenite anterior se regasesc la capitolul puncte forte ale acestui profil. Putem vorbi astfel de o “poza” comportamentala a unei persoane care stim ca are doua componente. Una naturala, mostenita genetic si una dobandita ca urmare a influentei mediului si educatiei. Asa ca poti fi Dominant si nativ dar si invatat, educat. Presiunea rezultatelor, nevoia de decizii pot schimba orientarea naturala a unei persoane. E important de remarcat acest lucru deoarece orice persoana poate avea acces la acest titlu de lider. Sigur ca e mai usor daca ai si zestrea genetica insa vestea buna aici este ca se poate invata. Cum?

Manifestarea leadershipului intr-o organizatie se face prin modul direct de comunicare si comportament pe care il are un manager fata de subalternii sai.

Stim ca stilul de conducere directiv (care dus la extrema este dictatorial) este bun in anumite imprejurari: criza, atuci cand e necesara operativitate, timp foarte scurt si in anumite imprejurari cu anumite categorii socio-profesionale. Aici decizia apartine managerului, angajatul executa.

Stilul explicativ si directiv este bun cu incepatorii care trebuie sa faca activitati si sa inteleaga scopul acestora. Si in acest caz decizia apartine tot managerului iar angajatul executa.

Stilul de conducere participativ este bun atunci cand oamenii au deja experienta iar de multe ori vin cu solutii foarte bune. Decizia este luata tot de manager dar in urma consultarii cu angajatii. Sansa unei decizii finale mai bune este mult mai mare in aceasta situatie deoarece solutia gasita de manager poate fi “amendata” in sens pozitiv de alte solutii venite de la oamenii cu experienta si nu numai. Conditia realizarii acestui stil este ca managerul sa fie deschis sa primeasca solutii. In spirit de gluma pot spune ca “Mintea umana functioneaza ca si o parasuta: doar atunci cand este deschisa!”

Stilul de conducere liber este atunci cand decizia este luata de comun acord intre sef si angajati si presupune un nivel mare de experienta al tuturor. De regula ere efecte benefice in organizaii mici in care “viata fiecaruia” depinde de decizia luata.

In realitatea manageriala exista diverse combinatii ale acestor stiluri, acestea neputand exista separat. Folosirea pe termen lung a primelor doua (directiv si directiv-explcativ) duce la o slaba implicare a oamenilor, creativitate si initiativa reduse, lipsa de motivatie iar de multe ori oamenii cresc limitat din punct de vedere profesional. La aproape oricare nivel de educatie duce si la frustrare, in mod special daca subalternii sunt intelectuali. Noi la TMI denumim acest tip de echipa in care se manifesta aceste stiluri pe termen lung “One brain team”, unde unul gandeste si altii executa.

Folosirea stilului participativ duce pe termen lung la un angajament superior al oamenilor care devin mult mai implicati, motivati mai ales daca una din solutiile date de ei este acceptata si implementata. Acestia cresc profesional, au curajul sa vina cu solutii si au incredere in manager care le-a dovedit ca parerea lor conteaza, de asemenea cred in viitorul si valorile companiei.

Alegerea unui anumit stil pe termen lung, credem noi in functie de situatiile reale face diferenta in business intre un manger si un lider. Nu exista o reteta, o bagheta magica pe care sa o putem folosi.

Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca in timp sa avem mai multi angajati experimentati, pregatiti profesional, deschisi la nou astfel incat sa poata lua decizii bune in multe situatii, chiar si atunci cand managerul nu este prezent. Se spune pragmatic ca: “Valoarea unui manager este data de performanta echipei pe care o conduce fara ca el sa fie prezent!” Nu este nevoie de acesta sa decida sau sa spuna la tot pasul cine si ce trebuia sa faca.

Ati auzit vreodata de manageri care se lauda ca nu si-au luat concediu de cativa ani?

Asta se intampla pentru ca au creat o dependenta de solutiile lor si de prezenta lor acolo. Fara ei nu se poate intampla nimic. Nu pot lipsi nici macar daca se imbolnavesc. De aceea se spune ca “Daca vrei sa promovezi asigura-ti un succesor!” Mergi la sefii ierarhici si arata ca nu mai e nevoie de tine acolo, echipa performeaza si fara tine si vrei o provocare mai mare. Ai dovedit ca poti duce o echipa la un anumit nivel la performanta. Cererea ta se intemeiaza pe fapte dovedite. Multi isi vand competente nedovedite. O sa fac, o sa dreg…. In aceste circimstante unii mangeri au mare grija ca nu cumva cineva sa creasca si sa le ameninte pozitia.

Este important la un lider sa se poate uita in oglinda atat la reusite cat si la nereusite, sa anticipeze lucruri care se pot intampla, sa previna fenomene neplacute. Rudy Giuliani (fostul primar al New-York-ului) intrebat cum a putut gestiona asa bine criza aparuta dupa evenimentele din 11 septembrie 2001 spunea ca a fost pregatit pentru tot ce a putut anticipa: pana de curent, incendii, atac terorist, inundatii, cutremure, molima, etc. si din cauza asta a putut gestiona criza. El sfatuia auditoriul la World Bussines Forum in 2004 la New York: “Pregateste-te pentru tot ce poti anticipa ca sa fii pregatit pentru ce nu poti anticipa!” Daca doriti, e vorba de mult pomenita viziune atribuita liderului.

Managerul formator de personalitati

Ca sa realizezi in management tot ce am pomenit mai sus exista o conditie sine qua non. Istoricul relatiei dintre manager si angajati sa fie pozitiv. Ce inseamna asta?

Conceptul psihologic de Analiza Tranzactionala explica acest lucru adresand urmatoarea intrebare: Ce sursa de “hrana psihologica” esti tu ca si manager pentru oamenii din jurul tau? Ce reactii comportamentale starnesti? Oamenii zambesc, se simt relaxati, se simt implicati sau… se enerveaza, zambesc fals, muncesc atata timp cat esti cu ochii pe ei. Pentru ca reactia oamenilor la comportamentul managerului nu este decat o consecinta a comportamentul managerului pe termen lung. Fapt lesne de inteles de altfel. Noi la TMI spunem ca sunt cateva legi care guverneaza aceste reactii: “Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te trateze” si “Oamenii care au o parare buna despre sine produc rezultate bune”.

Stim din acelasi concept psihologic (AT) ca stima de sine este elementul central in comportamentul oamenilor. Imaginea pe care acestia o au despre propria persoana si care le determina comportamentul in situatii diverse de viata. De exemplu o persoana intens mediatizata fara sa fie valoroasa in vre-un fel are mari sanse sa fie in scurt timp aroganta. Pentru ca stima sa de sine e alimentata de ceea ce spun altii despre aceasta persoana in mare masura. Daca de mic ti se spune ca esti frumos, destept, faci lucrurile bine, in timp acest tip de “hrana” iti va afecta increderea in sine si-ti va conditiona performantele in sens pozitiv. Daca ceilalti iti spun frecvent ca esti prost, la joaca nu esti in vreo echipa, copiii iti pun porecla legata de un defect, la scoala diriginta iti spune ca daca muncesti foarte serios ai sanse sa poti termina scoala primara pana la urma, atunci e mai greu sa devii un performer la invatatura.

La fel si in business, daca vrei sa ai o echipa performanta inconjoara-te de oameni performanti. Tu ai acces in mod direct la formarea stimei de sine a acestora si implicit la cresterea lor profesionala. Ce “spui” cand te uiti la ei fara sa vorbesti, ce le spui cand vorbesti cu ei, ce le spui cand vorbesti despre ei, cat timp acorzi individului din timpul tau, cum ii incurajezi, cum stii sa le dai feedback pozitiv sau negativ… toate acestea conteaza mai mult decat am fi tentati sa credem.

Sunt aici mentionate cateva dintre atributele necesare unui lider in business. Noi tratam acest concept foarte pragmatic la cursul de Practical Leadership incercand sa dam valoare practica acestui concept.

Sursa: tmi.ro

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>